מה מסוכן בפרסי בטיחות? 

תגמול עבור ביצועי בטיחות

תגמול, כספי או אחר, הוא כלי משמעותי עבור מנהלים לעידוד עובדים להגברת המוטיבציה, בכל התחומים. התחומים המוכרים יותר הם בונסים או אחוזים מעסקאות של אנשי המכירות, אך גם בתחומים אחרים, שקשה יותר למדוד באופן ישיר את השפעת מאמציהם של העובדים על התוצאה הסופית, מנהלים מוצאים דרכים יצירתיות לתגמל עובדים. עובדים בתחומי מטה, נמצאים בדרך כלל בסיטואציה שבה הם יכולים להשקיע מאמצים רבים בעבודתם, אך שלל גורמים נוספים ישפיעו על התוצאה. עובד בתחום האיכות לדוגמה, עשוי להשקיע מרץ רב ביוזמות מקוריות, הרבה מעבר לנדרש ממנו, אך תקלת איכות אחת שנבעה מגורם שכלל אינו בשליטתו, יכולה להוביל לביצועים נמוכים, לפגיעה במוניטין (של אנשי האיכות ושל החברה כולה), והיכולת לתגמל את העובד נפגעת. בתחום הבטיחות, המצב רגיש הרבה יותר. ארגונים רבים מטמיעים תוכניות של פרסי בטיחות, לעידוד עובדים שלא להפגע בתאונות. אך לתוכניות אלו עשויה להיות השפעה שלילית מאוד.

פרס או קנס

במפעל כימיקלים גדול הוטמעה לאורך שנים תוכנית לעידוד בטיחות. מנהלי המפעל רצו לעודד את העובדים לשמור על כללי הבטיחות, ולכן עובד שלא נפגע (יותר נכון לא דיווח על פגיעה) במהלך תקופה, זכה בימי חופשה מצטברים. העידוד היה גם קבוצתי, כך שאם בצוות אף עובד לא נפגע במהלך התקופה, כל חברי הצוות זכו בהטבה. אף שהכוונות היו טובות, ומטרתן הייתה לעודד לחץ קבוצתי חיובי על של חברי הצוות לשמור על כללי הבטיחות, התוצאה הפכה להיות הרסנית. דוגמה לתוצאות ההרסניות על תרבות הבטיחות היה ניתן לזהות באירוע בטיחות, שבו עובד מעבדה נפגע בידו מחומר כימי. אץ ורץ העובד לכיוון המרפאה, כדי לטפל בכוויה שנגרמה לו. טיפול מהיר היה יכול למזער כמעט לחלוטין את הנזק מהפגיעה, אך חברו לעבודה עצר אותו בדלת היציאה מהמעבדה. בוא נשטוף במים את החומר, זה יעבור. לא כדאי לרוץ למרפאה. הם עשויים לשלוח אותך למיון, ואתה עלול להעדר מהעבודה ולהיות "בתאונת עבודה". הפרמיה שלנו תפגע… חבל. כך הוא אמר, ולקח את העובד אל המשטפה הקרובה. לאחר מספר דקות של שטיפה במים, הבינו שני העובדים שעשו טעות חמורה. המים החמירו את הפגיעה, ולא נותרה להם ברירה אלא לטלפן למרפאה, שהזמינו מייד פינוי דחוף למיון. הניסיון לעודד שמירה על כללי הבטיחות באמצעות פרסים ותגמול יצרו תרבות בטיחותית לא בריאה בכלל, שבה עובדים מסתירים תאונות ואירועי בטיחות, כדי לא לפגוע בתמריצים. גם לקנסות המוטלים על הפרת כללי בטיחות עשויה להיות השפעה שלילית. עובד שקיבל קנס נותר ממורמר, ולא סביר שיקדם נושאי בטיחות או ידווח מרצונו על תקלות.

מדדים פרו-אקטיביים

כדי לעודד התנהגות בטיחותית צריך להתחיל ממדידה של פעילות פרו-אקטיבית. מדידה של תאונות היא פעילות רה-אקטיבית: אנחנו מגיבים למה שכבר התרחש. פעילות רה-אקטיבית היא הרבה פחות אפקטיבית מפעילות פרו-אקטיבית, כלומר פעילות שיוזמת תהליכים שימנעו תאונות. פעילות רה-אקטיבית נמדדת במספר תאונות לעובד, מספר ימי העדרות או מדידה של חומרת תאונות לפי פרמטרים אחרים, ומדידה של קנסות שניתנו לעובדים. כל אלו כאמור יכולים לפגוע משמעותית ביחסי האמון בארגון, ומושפעים פעמים רבות מגורמים חיצוניים. עובד שמעד במדרגה עשוי להעדר חודשים ארוכים מעבודתו, לעומת עובד שנכווה מחומר ופעל בניגוד לכללי הבטיחות, ורק בנס לא נפגע קשה יותר, ולא נעדר כלל. לכן, ימי העדרות לא יכולים להחשב מדד טוב מספיק למדידת ביצועי בטיחות. המדדים שיכולים לתת פתרון אובייקטיבי יותר הם פרו-אקטיביים: כמה עשיתי כדי למנוע את התאונה הבאה. ראשית יש לזהות איזה פעילות פרו-אקטיבית קיימת בארגון, ואיזה נדרש להטמיע. לאחר מכן יש להגדיר מה וכיצד מודדים את הפעילות, ולאחר מכן לקבוע שיטת תגמול שתעודד עובדים לפעול באופו חיובי. תרבות בטיחות חיובית מבוססת על המידה שבה עובדים ירגישו פתוחים לדווח על כל בעיית בטיחות, בלי חשש שהדיווח יפגע בהם. לכן, גם המדידה צריכה לתמוך בפתיחות. לאחר קביעת המדדים חשוב לתקשר אותם באופן פעיל בארגון (בכנסים, מיילים, דפי מידע) כדי שהעובדים יכירו את התוכנית לתגמול, יבינו את המניעים וירצו להשתתף. פרסים ותגמולים יוצאי דופן כדאי מאוד להבליט. עובד או צוות  שזכו בפרס הצטיינות בבטיחות צריכים לעלות על במה, ולקבל לחיצת יד מהמנכ"ל (או כל דרך אחרת להבלטת ההישג), וגם ניצחונות קטנים צריך לחגוג ולהבליט כל הזמן. המדדים יכולים לכלול דיווחים על כמעט תאונות, סיורי בטיחות, ביצוע תצפיות התנהגותיות, קידום יוזמות שונות כגון למידה מאירועים, הקמת צוותי שיפור. הדגש צריך להיות יותר על דירוג איכותני. בניגוד לגישת הפרס-קנס הרה-אקטיבית, שבה צריך להצהיר על מינימום פערים (אין אירועים, אין תאונות, אין התנהגויות לא בטוחות), הגישה  הפרו-אקטיבית מונעת מזיהוי איכותי של פערים ואתגרים. סיור או תצפית התנהגותית, או למידה מאירוע, שבהם אין ממצאים, לא תרמו כמעט כלום, וכדי למנוע את האירוע הבא צריך להתאמץ ולמצוא את האתגרים, ויותר מכך, את גורמי השורש. המנהלים שתמיד הכי מדאיגים אותי הם אלו שמצהירים: אצלנו אין בעיות בטיחות. בכל סביבת עבודה, גם הבטוחה ביותר, קיימים אתגרים, שיפתיעו אותנו אם לא נהיה מוכנים אליהם. הפרסים לא חייבים להיות כספיים. מחקרים רבים בדקו את היעילות של תגמולים וקנסות כספיים, ופעמים רבות נמצא שהכרה בהישג ממנהלים ועמיתים משמעותית הרבה יותר מתגמול שהוא כספי בלבד. לכן, כדי לפתח מנגנונים כוללים לתגמול. צוות מצטיין בבטיחות עשוי לשאוב עידוד רב יותר ביום סיור או השתלמות מקצועית, המשולבים בפעילות כיפית מאשר פרס כספי גרידא. מחקר שבחן את את יעילות הקנסות לנהגים, מצא ששלטים אלקטרונים המציגים פרצוף שמח או כועס בהתאם לעמידה במהירות המותרת, היו אפקטיביים הרבה יותר מאשר הקנסות בהורדת המהירות. לציור קטן של סמיילי על שלט שחייך במיוחד לנהג, הייתה השפעה רבה יותר מאשר קנסות של מאות דולרים, בגלל שכולנו מעדיפים חיזוקים חיוביים, שלהם השפעה טובה יותר מאשר עונשים. תוכנית פרו-אקטיבית אפקטיבית צריכה לדעת גם כיצד לתמוך בתהליכי משוב חיובי, המעודד התנהגויות בטוחות, וגם לעודד דיווח על הפערים, ולתגמל את אלו שעושים מאמצים לצמצום הפערים.